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Ongi etorri EFQM 2020

Hemen da!… EFQM bikaintasun-ereduaren berrikuspen sakona dugu 6 urte geroago. Iraganari begiratuz gero, ikusiko genuke 2000ko hamarkadaren erdialdean izan zuela eredu horrek bere gorentasun-puntua, bereziki Euskadin.

Garai hartan, EFQM ereduak salto kontzeptual garrantzitsua ezartzen zuen ISO 9001:1994 ereduarekiko, kalitatea bezeroaren gogobetetzea ziurtatzeko funtsezko elementu gisa bideratua, bezeroaz gain, “epe labur, ertain eta luzean” emaitzak lortzeko ase behar ziren beste interes-talde batzuk (pertsonak eta gizartea) kontuan hartuta.

EFQM ereduari ere egotzi diezaiokegu PDCA modu masiboan hedatzea, kudeaketarako oinarrizko tresna baita. Hedapena diot, tresna Walter Shewartek kontzeptualizatu zuelako joan den mendearen erdialdean.

EFQM eta ISO 9000 ereduak inspiratzen dituzten printzipioak oso antzekoak dira, eta pentsalari japoniarrek garatutako “erabateko kalitatearen” printzipioetatik datoz. Jarraitutasun ideologiko hori positiboa da, “modetatik” babesteko eta gure bikaintasun-eredu propioa eraikitzeko aukera ematen baitu, denboran zehar sortzen diren garapen kontzeptualek eman ahal dizkiguten ideiak eta iradokizunak txertatuz.

Zergatik galdu du EFQM ereduak bere indarra hamarkada honetan? Bere garaian Kalitatearen Europako Sariek, urrezko, zilarrezko eta brontzezko Qek eta abarrek izan zuten ospea desagertu egin da, baina ereduak lantzen zituen kontzeptuak, hala nola interes-taldeak, gizarte-erantzukizuna eta jasangarritasuna, gaurkotasun osoz daude …

Honako faktore hauetan azal daiteke, hemen aipatzen direnetatik agian garrantsitsuena hirugarrena izanda:

  • Sarietarako sarbidea oso konplexua eta garestia da;
  • Ezin da ziurtatu;
  • Industria-sektore indartsuenek eredu operatiboagoak sustatzen dituzte.

Gainera, ISO 9000 familiaren arauen eboluzioa ikusten badugu ikus dezakegu, kalitatea bermatzearen garrantzian arreta jarrita, kudeaketa-eskakizunak areagotzen joan direla, eta bikaintasun-ereduan zeuden kontzeptu asko sartu direla.

Hala ere, ongi etorria ematen diot hausnartzeko eta ikasteko beste aukera bat eskaintzen digulako, ziur bainago bere irakurketatik eta analisitik gure kudeaketa-eredua hobetzeko ideiak aurki ditzakegula.

Berrikuspen berria honela definitzen da: “Pertsonek eta erakundeek egunero aurre egin behar dieten aldaketekin, eraldaketarekin eta sakabanaketarekin laguntzeko beharrezko esparrua eta metodologia”, eta egitura sinplifikatzeko ahalegina ikusten da, oinarrizko hiru gairi erantzunez:

  • “Zergatik” existitzen da erakundea? Zer “asmo” betetzen du? “Zergatik” estrategia konkretu hori? (Helbidea)
  • “Nola” dauka bere helburua eta estrategia betetzeko asmoa? (Gauzaketa)
  • Zer lortu du orain arte? Etorkizunean “zer” lortu nahi du? (Emaitzak).

Eredu berriak espresuki jasotzen ditu enpresen bi erronka eta kezka nagusi:

  • Etorkizunari begira jartzea: luzera begira epe laburrean kudeatzea, eraldatuz eta aldaketetara azkar egokituz;
  • Hazkunde jasangarria, errespetuzkoa eta baliotsua interes-taldeentzat eta, bereziki, gizartearentzat (aurreko ereduan hain gutxi garatua), Garapen Iraunkorreko Helburuei (GJH) berariazko erreferentzien bidez.

Hala ere, 2003koa bezalako lelo bat falta da, ereduaren espiritu osoa esaldi batean gaitzesten zuena; halakorik ezean, ereduaren sarreran agertzen den testu honek bere hari gidariari buruz hitz egiten digu: “EFQM ereduaren funtsezko hari gidariak erakunde baten asmoaren eta estrategiaren arteko lotura logikoa erakusten du, eta erakunde hori funtsezko interes-taldeentzat balio jasangarria sortzen laguntzeko eta emaitzak sortzeko erabiltzen da. Bertsio osoa eduki ezean, bere hiru bloke handien definizioa eta zazpi irizpideak irakurtzea etorkizun handikoa iruditu zait.

Bereziki, deigarria egin zait Zuzendaritza blokeak eta hari lotutako bi irizpideek erakusten duten sinpletasuna eta argitasuna:

  • Helburua, ikuspegia eta estrategia
  • Erakundearen kultura eta lidergoa

Egun hauetan, gure urteko kudeaketa-zikloa ixtera hurbiltzen ari gara, kurtso-hasieran proposatzen genituen helburuak lortu diren, gure eraldaketa eta hobekuntza-proiektuak arrakastatsuak izan diren eta gure prozesuen “domeinu-elementuak” aurreikusitako helburuetarako egokiak izaten jarraitzen duten hausnartzeko unea… EFQM eredura jotzeko eta hobetzeko inspirazioa aurkitzeko aukera ona.

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El compromiso de las personas

Engagement, involvement o empowerment, son anglicismos que se vuelven a poner de moda en el mundo de la gestión como la panacea para resolver cualquier problema empresarial. Son términos que quieren poner en relieve la importancia creciente que tiene el factor humano en los resultados empresariales por su capacidad de adaptación a las condiciones cada vez más cambiantes.

En esta visión se concibe a la persona como el activo más valioso de cualquier organización y frente al supuesto de que “a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda” (teoría X) que conduce a una gestión de las personas basada en la coerción y el control, se contrapone la idea de que “la gente no es inherentemente perezosa” de modo que “si los directivos ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento” (teoría Y).

El avance de la tecnología tiene mucho que ver con esta evolución de la visión de las relaciones humanas en el trabajo. Paulatinamente se sustituye la necesidad del trabajo manual, la “mano de obra” por la necesidad del trabajo intelectual y en consecuencia también evolucionan las soluciones organizativas para rentabilizarlo.

El trabajo intelectual es más difícil de medir, son más complejos los factores que influyen en la eficacia y en la eficiencia del resultado y en consecuencia son también más complejas las interacciones que hay que realizar en el sistema para conseguir un resultado deseado.

Diferentes estudios realizados en el mundo anglosajón muestran una correlación fuerte entre el porcentaje de personas comprometidas (engaged workforce) y los resultados empresariales. Por ejemplo, en el estudio realizado por Gallup en 2006 se afirma que: “Companies in which 60 percent (or more) of the workforce is engaged have average five year total returns to shareholders (TSR) of more than 20 percent. That compares to companies where only 40 to 60 percent of the employees are engaged, which have an average TSR of about six percent. (Baumruk et al. 2006: 24)”.

No sólo se vincula directamente el compromiso de las personas con los resultados empresariales, sino que también hay una correlación con otros aspectos tales como la participación en los programas empresariales, la retención de los empleados, la receptividad al cambio y la lealtad (fuente: UK Workplace Relations Survey).

Al margen de lo que muestran los estudios, en nuestro día a día podemos apreciar las enormes diferencias de rendimiento positivo para la organización que proporcionan las personas comprometidas y también la dificultad a la que se enfrentan los líderes para conseguir que todos sus colaboradores se comprometan.

Ardua tarea porque no existen fórmulas mágicas y a diferencia del funcionamiento de las máquinas, para el ser humano ESTAR COMPROMETIDO o COMPROMETERSE con algo es un ejercicio de LIBERTAD INDIVIDUAL. Es cada INDIVIDUO quién determina en qué y hasta dónde COMPROMETERSE: Con la Actividad que desarrolla; Con el Equipo con el que trabaja; Con la Organización a la que pertenece.

Además de ser un ejercicio individual, el compromiso no es PERMANENTE dado que ese ejercicio de libertad se puede realizar en cualquier momento y todas las veces que uno quiera… Por tanto, cada individuo adquirirá, de una manera consciente o inconsciente un compromiso con su actividad, con su equipo y con su organización.

Asumiendo, por tanto, que en última instancia cada individuo es el único responsable de la naturaleza del compromiso que adquiera con la organización, no cabe duda de que sus decisiones se verán influenciadas por el contexto que perciba. Las percepciones están también en el dominio personal, de manera que un mismo hecho puede ser percibido de forma diferente por cada persona afectada.

Y, ¿cuál es el papel de los jefes?

Hablando del rol de los directivos de una empresa, la conclusión de estos párrafos nos podría llevar a “tirar la toalla” ya que “para qué me voy a molestar en crear unas condiciones de trabajo apropiadas, si eso no me garantiza la obtención del resultado que busco”. Si seguimos esta lógica acabaremos pensando en las personas como un “mal necesario” … Nos dedicaremos a controlarlas como si fueran máquinas… Y seremos controlados y tratados como máquinas …

Planteemos ahora otra hipótesis, basada en la CONFIANZA de que el individuo desea comprometerse, de que desea sentirse satisfecho de sí mismo y, por su relevancia en el universo, debe ser tratado de forma diferente a cualquier otro factor de producción, debe ser tratado con atención, respeto y dignidad.

Una buena cimentación para crear un círculo virtuoso que tenemos que alimentar de forma continua

Creamos ese círculo virtuoso apoyándonos en tres PILARES: COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN y OBJETIVOS. Proponemos empezar su “construcción” en el orden en que los enunciamos para luego hacerlos crecer de forma coherente y continua.

  1. El primer pilar, la COMUNICACIÓN, traslada y refuerza la CONFIANZA. Necesitamos construir una infraestructura sólida para que la información fluya dentro de la organización. Necesitamos asegurarnos de la coherencia, transparencia y veracidad de la información que reciben todas las personas de la organización.

 

  1. El desarrollo del segundo pilar, LA CAPACITACIÓN DE LAS PERSONAS, es el que las permite dotarse de autonomía para realizar el trabajo que debe realizarse y para gestionar el control de lo realizado. Las personas capacitadas se sienten seguras de lo que hacen y esto refuerza su autoestima. La organización, tiene que adecuar sus sistemas de reconocimiento y recompensa en consonancia.

 

  1. El desarrollo del tercer pilar, los OBJETIVOS, es el mecanismo que debe permitir a las personas sentirse parte de un proyecto que “merece la pena”. Compartir la misión de la organización, el porqué y el para qué hacen lo que hacen. Tener una visión a largo plazo, una visión ilusionante, retadora y conocer en detalle el impacto y la contribución de su labor en la materialización de esa idea.

 

Los tres pilares se refuerzan mutuamente en un círculo en el que se confunde el principio y el final. El círculo virtuoso se construye y se mantiene paso a paso, día a día, perseverando y creyendo, siendo coherente, siendo a la vez firme y flexible, humilde para poder aprender y a la vez resolutivo para actuar… Un viaje difícil que merece la pena iniciar.

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