Modificaciones fiscales de la Ley de Contratos del Sector Público

La recientemente aprobada Ley de Contratos del Sector Público ha introducido algunas modificaciones en materia fiscal. En este artículo queremos centrarnos en dos cambios importantes que afectan al Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA)

1- La ley de contratos del sector público determina las operaciones que no están sujetas al IVA

  • No están sujetas al IVA determinadas operaciones prestadas por los entes considerados medio propio personificado del poder adjudicador (ente público).
  • Se aclara que la no sujeción se aplica tanto a las entregas de bienes como a las prestaciones de servicios realizadas por el ente público a favor de cualquiera de las Administraciones públicas que participen en el mismo o a favor de otras Administraciones públicas íntegramente dependientes de las anteriores.

 

2- La ley determina qué forma parte de la base imponible del IVA

  • Se determina que no son subvenciones vinculadas al precio (no forman parte de la base imponible del IVA) las aportaciones dinerarias que las Administraciones Públicas realicen para financiar la gestión de servicios públicos o de fomento de la cultura en los que no exista una distorsión significativa de la competencia y las actividades de interés general cuando sus destinatarios no sean identificables y no satisfagan contraprestación alguna.
  • Los operadores que lleven a cabo esta actividad sí pueden deducir el IVA soportado para la misma.

 

Estas modificaciones tienen un carácter aclaratorio y técnico que es de agradecer, aunque no resuelven algunas cuestiones que siguen estando pendientes.

Desde LKS Abogados queremos que estés al día de toda la actualidad. Por eso, seguiremos informándote de las novedades suscitadas en torno a la nueva Ley de Contratos del Servicio Público en la que estamos trabajando.

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#PildorasDerechoLaboral: ¿Quién tiene la obligación de mandar el parte DELTA a la autoridad laboral?

La Dirección General de Empleo el 21 de marzo de 2017 emitió como respuesta a una consulta, un informe respondiendo estas cuestiones en relación con las situaciones en que un trabajador cedido por una ETT a la empresa usuaria se accidenta en esta.

¿Quién tiene la obligación de mandar el parte DELTA (Sistema de Declaración Electrónica de Accidentes de Trabajo) a la autoridad laboral?

La Dirección General de Empleo responde que dado que es la empresa usuaria quien debe notificar a la ETT del suceso del accidente para que esta pueda cumplir, en los plazos establecidos con la obligación de notificación a través del Sistema DELTA que debe ser la ETT quien debe enviar el parte.

¿Quién debe realizar la investigación del accidente?

La Dirección General de Empleo responde que será la empresa usuaria quien debe realizar la investigación y añade que además:

  • Deberá informar a la ETT sobre las características propias del puesto de trabajo y las tareas a desarrollar, así como de sus riesgos profesionales, desde el punto de vista de la protección de la salud y la seguridad del trabajador que vaya a ser contratado.
  • Cuando se haya producido un daño el empresario llevará a cabo una investigación al respecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.
  • La empresa usuaria será responsable de las condiciones de ejecución del trabajo de los trabajadores puestos a la disposición por una ETT en todo lo relacionado con la protección de su salud y seguridad.
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La importancia de la competencia emocional en las personas de la Industria 4.0 (I.Parte)

La Industria 4.0, en la que la alta cualificación y la especialización técnica son claves, necesita que las personas que en ella trabajan sean el motor para que esa industria consiga ser innovadora, puntera y competitiva.

Pero, ¿qué es lo que hace a una persona estar capacitada para ser motor de esa cuarta revolución digital? Que reúna las competencias técnicas y las habilidades que requieran su puesto, pero además que disponga de una competencia emocional que le permita (entre otras cosas) ser creativa, tomar decisiones (en el momento adecuado y de la manera adecuada), hacer frente a los problemas, reconocer qué se puede cambiar (y luchar por ello) y, también, aceptar aquello que no se pueda cambiar (y no engancharse en el resentimiento o en la autocompasión) y relacionarse con los demás de un modo saludable (tanto para la propia persona como para la gente con la que debe relacionarse.)

Para hacer todo eso, es imprescindible saber comprender y gestionar aquellas emociones con las que nos solemos relacionar en el día, como la frustración (cuando no se cumplen las expectativas marcadas), la presión (en situaciones de crisis), el enfado (cuando nos enfrentamos a situaciones injustas) o los propios miedos o preocupaciones, pero no sólo eso.

Las personas motor de esta Industria 4.0 tienen que saber generarse curiosidad (que empuje a descubrir, a abrir nuevas vías, a innovar) y saber generarse ilusión (que permita trabajar y relacionarse desde la motivación y la alegría.)

Planteamos que el modo de conseguir todo eso, es trabajar en la propia competencia emocional, y el artículo presente, plantea un esquema de trabajo, con el que cualquier persona que se lo proponga pueda trabajar en su desarrollo.

El proceso que permite mejorar la competencia emocional se basa en los siguientes pasos:

Pasos_competencia emocional_Think Up_LKS

– PASO 1: consciencia emocional

Tener la capacidad de identificar qué es lo que estoy sintiendo, para qué lo estoy sintiendo y por qué lo estoy sintiendo.

– PASO 2: gestión emocional

Tener respuestas emocionales coherentes y positivas.

– PASO 3: evaluación emocional

Hacer evaluación constante de cuáles son mis respuestas emocionales más comunes, evaluar tanto su intensidad como su pertinencia y revisar de un modo crítico mi forma de mirar la realidad que me rodea.

En el siguiente post, detallaremos uno por uno estos pasos que son tan necesarios para aumentar la competencia emocional; sin duda, uno de los retos más importantes para alcanzar la llamada cuarta revolución industrial (4.0).

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El compromiso de las personas

Engagement, involvement o empowerment, son anglicismos que se vuelven a poner de moda en el mundo de la gestión como la panacea para resolver cualquier problema empresarial. Son términos que quieren poner en relieve la importancia creciente que tiene el factor humano en los resultados empresariales por su capacidad de adaptación a las condiciones cada vez más cambiantes.

En esta visión se concibe a la persona como el activo más valioso de cualquier organización y frente al supuesto de que “a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda” (teoría X) que conduce a una gestión de las personas basada en la coerción y el control, se contrapone la idea de que “la gente no es inherentemente perezosa” de modo que “si los directivos ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento” (teoría Y).

El avance de la tecnología tiene mucho que ver con esta evolución de la visión de las relaciones humanas en el trabajo. Paulatinamente se sustituye la necesidad del trabajo manual, la “mano de obra” por la necesidad del trabajo intelectual y en consecuencia también evolucionan las soluciones organizativas para rentabilizarlo.

El trabajo intelectual es más difícil de medir, son más complejos los factores que influyen en la eficacia y en la eficiencia del resultado y en consecuencia son también más complejas las interacciones que hay que realizar en el sistema para conseguir un resultado deseado.

Diferentes estudios realizados en el mundo anglosajón muestran una correlación fuerte entre el porcentaje de personas comprometidas (engaged workforce) y los resultados empresariales. Por ejemplo, en el estudio realizado por Gallup en 2006 se afirma que: “Companies in which 60 percent (or more) of the workforce is engaged have average five year total returns to shareholders (TSR) of more than 20 percent. That compares to companies where only 40 to 60 percent of the employees are engaged, which have an average TSR of about six percent. (Baumruk et al. 2006: 24)”.

No sólo se vincula directamente el compromiso de las personas con los resultados empresariales, sino que también hay una correlación con otros aspectos tales como la participación en los programas empresariales, la retención de los empleados, la receptividad al cambio y la lealtad (fuente: UK Workplace Relations Survey).

Al margen de lo que muestran los estudios, en nuestro día a día podemos apreciar las enormes diferencias de rendimiento positivo para la organización que proporcionan las personas comprometidas y también la dificultad a la que se enfrentan los líderes para conseguir que todos sus colaboradores se comprometan.

Ardua tarea porque no existen fórmulas mágicas y a diferencia del funcionamiento de las máquinas, para el ser humano ESTAR COMPROMETIDO o COMPROMETERSE con algo es un ejercicio de LIBERTAD INDIVIDUAL. Es cada INDIVIDUO quién determina en qué y hasta dónde COMPROMETERSE: Con la Actividad que desarrolla; Con el Equipo con el que trabaja; Con la Organización a la que pertenece.

Además de ser un ejercicio individual, el compromiso no es PERMANENTE dado que ese ejercicio de libertad se puede realizar en cualquier momento y todas las veces que uno quiera… Por tanto, cada individuo adquirirá, de una manera consciente o inconsciente un compromiso con su actividad, con su equipo y con su organización.

Asumiendo, por tanto, que en última instancia cada individuo es el único responsable de la naturaleza del compromiso que adquiera con la organización, no cabe duda de que sus decisiones se verán influenciadas por el contexto que perciba. Las percepciones están también en el dominio personal, de manera que un mismo hecho puede ser percibido de forma diferente por cada persona afectada.

Y, ¿cuál es el papel de los jefes?

Hablando del rol de los directivos de una empresa, la conclusión de estos párrafos nos podría llevar a “tirar la toalla” ya que “para qué me voy a molestar en crear unas condiciones de trabajo apropiadas, si eso no me garantiza la obtención del resultado que busco”. Si seguimos esta lógica acabaremos pensando en las personas como un “mal necesario” … Nos dedicaremos a controlarlas como si fueran máquinas… Y seremos controlados y tratados como máquinas …

Planteemos ahora otra hipótesis, basada en la CONFIANZA de que el individuo desea comprometerse, de que desea sentirse satisfecho de sí mismo y, por su relevancia en el universo, debe ser tratado de forma diferente a cualquier otro factor de producción, debe ser tratado con atención, respeto y dignidad.

Una buena cimentación para crear un círculo virtuoso que tenemos que alimentar de forma continua

Creamos ese círculo virtuoso apoyándonos en tres PILARES: COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN y OBJETIVOS. Proponemos empezar su “construcción” en el orden en que los enunciamos para luego hacerlos crecer de forma coherente y continua.

  1. El primer pilar, la COMUNICACIÓN, traslada y refuerza la CONFIANZA. Necesitamos construir una infraestructura sólida para que la información fluya dentro de la organización. Necesitamos asegurarnos de la coherencia, transparencia y veracidad de la información que reciben todas las personas de la organización.

 

  1. El desarrollo del segundo pilar, LA CAPACITACIÓN DE LAS PERSONAS, es el que las permite dotarse de autonomía para realizar el trabajo que debe realizarse y para gestionar el control de lo realizado. Las personas capacitadas se sienten seguras de lo que hacen y esto refuerza su autoestima. La organización, tiene que adecuar sus sistemas de reconocimiento y recompensa en consonancia.

 

  1. El desarrollo del tercer pilar, los OBJETIVOS, es el mecanismo que debe permitir a las personas sentirse parte de un proyecto que “merece la pena”. Compartir la misión de la organización, el porqué y el para qué hacen lo que hacen. Tener una visión a largo plazo, una visión ilusionante, retadora y conocer en detalle el impacto y la contribución de su labor en la materialización de esa idea.

 

Los tres pilares se refuerzan mutuamente en un círculo en el que se confunde el principio y el final. El círculo virtuoso se construye y se mantiene paso a paso, día a día, perseverando y creyendo, siendo coherente, siendo a la vez firme y flexible, humilde para poder aprender y a la vez resolutivo para actuar… Un viaje difícil que merece la pena iniciar.

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¿Por qué externalizar el servicio de formación?

La velocidad y las exigencias de los mercados requieren que las organizaciones cuenten con personas altamente cualificadas y comprometidas para trabajar en entornos cambiantes y continuamente expuestos a nuevos retos.

En ese contexto, cada vez son más las organizaciones que apuestan por la externalización de algunas de las áreas del departamento de personas, entre ellas, el área de Formación. Esto es debido a que  la gestión sistematizada del proceso de formación implica una inversión en recursos, que se multiplican, con la falta de experiencia y otros obstáculos que las organizaciones deben superar. Estos obstáculos, son las debilidades internas de muchos departamentos de personas, que a través de la externalización del Servicio de Gestión de la Formación son superadas y se convierten en fortalezas.

LKS, ofrece a las organizaciones un sistema de trabajo compartido y sistematizado,  mediante un Proceso de Gestión de la Formación que se ha enriquecido con la participación de organizaciones del entorno y un equipo de trabajo en constante desarrollo. Este proceso define una secuencia ordenada, con objetivos específicos y parámetros de medición de resultados que garantizan el éxito para nuestros clientes.

El proceso, como puede verse en el gráfico, se resume en 3 grandes fases: Diagnóstico de Necesidades de Formación, Plan de Formación y gestión de las acciones que lo componen y Evaluación del Impacto de la Formación y su trasferencia al puesto de trabajo.

Grafico _Externalización del Servicio de Formación_Think Up_LKS

La fase de Identificación de necesidades de formación debe implicar a la Dirección y otras personas clave en la organización, sin embargo, la propia dinámica de la organizaciones dificulta la detección de las carencias, tanto individuales, como las del propio área de trabajo. La colaboración de LKS, ayuda a crear un entorno de reflexión,  favoreciendo así un análisis más profundo y trasparente que contribuye a una definición más ágil y eficaz del Plan de Formación.

La puesta en marcha del Plan de Formación es una fase crítica donde las organizaciones encuentran las mayores dificultades: coordinación con Directores por cuestiones de agenda y/o prioridades, falta de recursos para  generar una red de proveedores con diferentes soluciones formativas (calidad – precio), saturación de tareas administrativas, desconocimiento en la gestión eficaz de subvenciones y herramientas informáticas no desarrolladas para la gestión de la formación, entre otros.

En este sentido, LKS transforma este conjunto de debilidades que suponen una barrera para las organizaciones en fortalezas que garantizan desde el corto plazo un mejor ratio coste-beneficio. La visualización de este beneficio es factible mediante un conjunto de parámetros que LKS ha desarrollado durante más de 15 años.

Por una parte, se trabaja con indicadores para el tercer bloque del proceso, Evaluación y Trasferencia al puesto de trabajo, que se definen en la primera fase. En las entrevistas con los interlocutores, se definen los parámetros de explotación sobre los cuales se aplicará la evaluación de trasferencia y el impacto de la formación.

Por otra parte, los clientes disponen de información de indicadores de resultado gracias a la gestión sistematizada y al software de gestión de la formación desarrollado por LKS. Indicadores como la cuantía del crédito de formación dispuesto sobre el disponible o la inversión económica realizada por áreas y colectivo, son entre otros, indicadores que ayudan a las organizaciones en la toma de decisiones.

En definitiva,  contar con la colaboración de un equipo externo, como el de LKS, garantiza una ejecución ágil, fiable y eficiente del Proceso de Gestión de la Formación.

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Claves, aciertos y aprendizaje de empresas vascas con presencia en el mundo

Euskadi forma ya parte de un mercado global en el que la innovación y la internacionalización son ya asignaturas obligatorias. Pero la decisión de salir al exterior no surge de la noche a la mañana, hay que tener una estrategia previa y realizar un plan de viabilidad económico-financiera, entre otros análisis. Por lo que el proceso de internacionalización puede alargarse en años.

Empresas referentes como CIE Automotive y Ormazabal- Velatia conocen muy bien este proceso. ¿Quieres saber cómo han afrontado el viaje de la competitividad que supone salir al exterior? Estamos seguros de que estas experiencias te servirán de aprendizaje a la hora de dar el paso y comenzar a exportar tu negocio.

 

Lorea Aristizabal, Directora de desarrollo corporativo de CIE

 

Carles Dalmau, Banco Sabadell

 

José María Zubizarreta, Director General KIDE S.Coop.

 

Elena Zarraga, Directora general de LKS. S.Coop.

 

Si tu empresa quiere iniciar el proceso de exportación o ya lo ha hecho, no dudes en contarnos tu experiencia o trasladarnos tus sugerencias.

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Sin innovación las empresas desaparecen

Las medianas empresas aportan la cuarta parte de la inversión en I+D que se hace en nuestro país, alrededor de 1700 millones de euros, porque saben que sin innovación no pueden ser competitivas.

Cuando hablamos de innovación, nos viene a la cabeza la tecnología (smartphones de última generación, robots…). Sin embargo, innovar no es solo crear nuevos dispositivos electrónicos; también es establecer nuevos modelos de gestión, de organización… Para comprender mejor cómo hacerlo, veamos a continuación los tipos de innovación que se pueden llevar a cabo:

– Innovación de producto o servicio:

Introducir en el mercado productos/servicios nuevos o con mejoras. Estas pueden centrarse en las especificaciones técnicas, en los componentes, en los materiales, la incorporación de software…

Un ejemplo de esto son los nuevos trolebuses eléctricos sin catenarias asociadas. Para evitar montar grandes baterías, el vehículo despliega un brazo de conexión en las paradas y se recarga durante unos 15 segundos. Así va recibiendo cargas parciales suficientes para cubrir una jornada de servicio completa sin interrupciones.

– Innovación de proceso:

Introducir procesos nuevos o mejorados de fabricación, logística o distribución. La industria textil sabe mucho de innovar en el proceso. Algunas compañías han implantado  tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID), que permite la identificación individualizada de prendas  desde las plataformas logísticas hasta su venta en tienda. Proporciona una mayor agilidad en la distribución y una mayor precisión en la gestión de las prendas en las tiendas.

– Innovación organizacional:

Incluir nuevos métodos organizacionales en el negocio: la gestión de conocimiento o del sistema de calidad, la formación de los recursos humanos, la organización del trabajo o las relaciones hacia el exterior.

Un ejemplo es el método “bridge building”, que ayuda a mejorar la comunicación de la empresa. En una farmacéutica lo aplicaron y aumentaron un 20% las ventas. Redujeron las máquinas de café de una para cada seis a una por cada 150 empleados y consiguieron una innovadora forma de mejorar la comunicación.

– Innovación de marketing

Implementación de nuevos métodos de marketing, incluyendo mejoras significativas en el diseño meramente estético de un producto o embalaje, precio, distribución y promoción. Steve Jobs afirmaba que el producto comenzaba en el packaging. Abrir el embalaje que lo contenía ya tenía que ser una experiencia, y el creador de Apple fue un gran innovador en este sentido.

Todos estos procesos se pueden realizar de manera puntual o sistemática. Sin embargo, contar con un modelo de innovación en la empresa contribuye a que esta esté en constante evolución y se adapte mejor a los retos del futuro. ¿Tu empresa cuenta con un modelo de innovación? Nos encantará conocer tu experiencia, no dudes en contárnosla.

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Plazo prescripción de IVA, cambio de criterio: ¿cuándo empieza a contar?

Desde la Sentencia del Tribunal Supremo de 25 de noviembre de 2009, el criterio que viene siguiendo el Supremo es que la prescripción tributaria de las autoliquidaciones trimestrales o mensuales del IVA comienza a computarse desde el día siguiente a la fecha de presentación de la declaración -resumen anual del IVA (modelo 390), que se presenta entre el 1 y el 30 de enero del año siguiente.

Pues bien, una reciente resolución del Tribunal Económico-Administrativo Central contradice el criterio mantenido por el Supremo desde 2009, determinando que la declaración anual del IVA no tiene efectos sobre el plazo de prescripción de las liquidaciones mensuales o trimestrales del impuesto.

Es decir, en este nuevo criterio el TEAC considera que las liquidaciones presentadas cada mes o trimestre van prescribiendo por sí mismas, independientemente de que en el modelo 390 se presente un resumen de los meses o trimestres anteriores.

A este respecto, cabe recordar que, en los tres Territorios Históricos del País Vasco, la declaración resumen anual del IVA sí tiene carácter liquidatorio, ya que el modelo 390 también tiene la consideración de última declaración-liquidación del ejercicio (por el mes de diciembre o por el cuarto trimestre). Por tanto, en Gipuzkoa, Bizkaia y Álava el punto de partida  para el plazo de prescripción del IVA, seguirá siendo la declaración-resumen anual.

Por último, destacar que la decisión del TEAC es vinculante para la Administración, por lo que la Agencia Tributaria deberá aplicar su criterio.

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La negociación con los bancos se basa en una relación de confianza

Óscar Muguerza, Director de Desarrollo de Negocios de Empresas en LABORAL Kutxa aportó la visión de una entidad financiera en el proceso de negociación, sobre todo ahora que estamos en tiempo de recuperación y de inversión.

Su interesante intervención tuvo lugar en la jornada sobre «La gestión financiera de las compañías en 2016. Claves para impulsar y mejorar nuestros negocios» organizada por LKS, APD y SAGE celebrada en el Bizkaia Aretoa en Bilbao.

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Obstáculos legales a la innovación en España

¿Qué es la innovación? Según la RAE es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Posiblemente a esta definición le faltaría la palabra servicio. Y esto es lo que empresas innovadoras como Blablacar o Airbnb han hecho. Ofrecen de otra manera servicios que ya existían, como alojamiento para turistas o vehículos compartidos. Estas empresas se engloban dentro de las start ups, porque son de “reciente creación” y se basan en el uso de la tecnología. En España existen alrededor de 1500 start up.

Sin embargo, este tipo de empresas chocan con el modelo económico establecido y casi todas son llevadas a juicio. Precisamente, la patronal de autobuses Confebús denunció a Blablacar por competencia desleal. Desde la red social se defendieron asegurando que en Blablacar “los conductores que realizan un determinado trayecto con asientos libres no ofertan un sistema de transporte, sino que desean ahorrar costes de un viaje que realizarían de todos modos, compartiendo gastos con los pasajeros (…) no existe ánimo de lucro por parte de los usuarios”. De los 19 países donde opera Blablacar esta era la primera demanda que habían recibido y están a la espera de lo que dicte el juez.

El portal Airbnb no fue llevado a juicio pero sí multado por el Gobierno de Cataluña con 30.000 euros. La demanda se basaba en que las casas que se ofertaban para alojar a turistas no estaban inscritas en el Registro de Turismo de Cataluña. Solucionado este tema el portal sigue operando con normalidad. Pero no todas han tenido la misma suerte, algunas han dejado de operar en España por sentencias judiciales desfavorables.

Nuevas legislaciones para nuevos modelos de negocio

Cuando se habla de fomento de la innovación se apela a la I+D+i, a la necesidad de una mayor financiación y a una mejor formación, pero pocas veces se repara en el marco jurídico de un país. En España, la legislación ha tenido que ser modificada en muchos puntos para permitir estos nuevos modelos de negocio. De hecho, en 2015 se reguló el crowfunding (financiación participativa o en masa). Gracias a la nueva Ley de Fomento de la financiación empresarial plataformas como Kickstarter han podido instalarse en España.

Pero las start ups que se basan en la economía colaborativa todavía crean suspicacias. El problema de esta desconfianza radica en la fiscalidad de estas.  Las empresas basadas en modelos tradicionales les reprochan que no paguen impuestos, por eso les acusan de competencia desleal. Así que el reto es establecer parámetros fiscales para estas empresas y nuevos marcos jurídicos con los que poder innovar con empresas centradas en un modelo económico diferente al que estamos acostumbrados. Solo así estarán en igualdad de condiciones, sin que ninguna juegue con ventaja sobre otra.

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